Ќј √ќЋќ¬Ќ” ѕ–ќ ”“ќ— ѕро ¬ѕќ  ињвського ”¬ѕ є4 ”“ќ— —татт≥ голови ¬ѕќ ћ.ћ.Ќовосецького
	ѕро кадрову пол≥тику в ”“ќ—
	« приходом новоњ влади сильно зм≥нюЇтьс¤ кадрова пол≥тика. ѕрактично на вс≥х головних посадах в держав≥ з'¤вились нов≥ люди - в≥дносно молод≥, амб≥тн≥, з великими планами на майбутнЇ. ƒобре це чи погано? як ≥ кожна нова справа, нове починанн¤ розгл¤даЇтьс¤ по р≥зному, з р≥зних бок≥в. ј з р≥зних бок≥в видно, ¤к лицьову так ≥ зворотню сторони. “ому довго ≥ багато точилос¤ розмов щодо спадкоЇмност≥ влади, щодо продовженн¤ прогнозованоњ пол≥тики, обраного курсу та ≥н. јле чи добре це? „и немаЇ в ц≥й у¤вн≥й стаб≥льност≥ ¤когось консерватизму, традиц≥йного сталого самозаспокоЇнн¤? –озгл¤немо на приклад≥:Ї ¤кась структура, наприклад, виробниче п≥дприЇмство. ≤ все на цьому п≥дприЇмств≥ досить стаб≥льне - традиц≥йно випускаЇтьс¤ одна ≥ та ж продукц≥¤, у людей Ї с¤ка-така зарплата, практично пост≥йний, але традиц≥йний ринок збуту. ¬се усталено, в≥дпрацьован≥ механ≥зми, ≥ все так т¤нетьс¤ з року в р≥к. «давалос¤ б, чого ще треба: п≥дприЇмство працюЇ, випускаЇ традиц≥йну продукц≥ю, збуваЇ њњ в традиц≥йному напр¤мку довгий час. ¬се добре. јле ж чи може сьогодн≥, коли навкруги вируЇ ринок працювати стаб≥льно п≥дприЇмство, ¤ке не працюЇ над пошуком нових вироб≥в, зм≥ною технолог≥чних процес≥в ≥ особливо, на розширенн¤ географ≥њ збуту своЇњ продукц≥њ. як правило, так≥ стаб≥льн≥ п≥дприЇмства ран≥ше чи п≥зн≥ше починають лихоманити, працюють ривкопод≥бно, поступово втрачаючи стале, спок≥йне, напрацьоване. ¬ чому ¤ бачу тут проблему? —ама проблема лежить в кадров≥й площин≥, адже ¤к правило, кер≥вництво виробничоњ структури, ¤ке дес¤тил≥тт¤ми працювало в одних умовах, маючи випрацюван≥ правила ≥ не дуже турбуючись, що д≥Їтьс¤ навкруги, ран≥ше чи п≥зн≥ше заспокоюЇтьс¤ ≥ втрачаЇ здобуте, ≥ саме завд¤ки дес¤тил≥тт¤ми напрацьован≥й модел≥, управл≥нн¤ вже не можуть перебудуватись на ринков≥ рейки. –обл¤тьс¤ р≥зн≥ кроки, щоб виправити ситуац≥ю, але вони, ¤к правило, не мають результату, виробництво працюЇ все г≥рше ≥ г≥рше, колектив лихоманить, падають вс≥ показники ¤к виробнич≥, так ≥ соц≥альн≥. ћи сьгодн≥ живемо в глобальному св≥т≥, ≥ тому повинн≥ вчитис¤ в ≥нших народ≥в. Ќаприклад, в япон≥њњ прац≥вника оц≥нюють в≥д того, ¤к його робота може вплинути на показники ф≥рми. ¬ них ≥снуЇ пост≥йний оц≥ночний бал.  ер≥вництво ф≥рми, можливо, ще обмежене коло спец≥ал≥ст≥в, пост≥йно оц≥нюють прац≥вник≥в ф≥рми. ¬≥д к≥лькост≥ набраних бал≥в залежить щом≥с¤чний розм≥р прем≥альноњ оплати. як правило, прем≥альна оплата у вс≥х прац≥вник≥в р≥зна, ≥ залежить оц≥ночно в≥д њх особистого вкладу в цей пер≥од в показники ф≥рми. ўоб не було суб'Їктивност≥ кер≥вника чи ≥ншого прац≥вника ф≥рми, оц≥ночна д≥¤льн≥сть, ¤к правило, проводитьс¤ дек≥лькома прац≥вниками, кожен з ¤ких даЇ свою оц≥нку, вони сумуютьс¤ та виводитьс¤ об'Їктивно середн≥й бал. як правило, це тримаЇтьс¤ в таЇмниц≥ в≥д широкого загалу. ўоб зб≥льшити корисн≥сть прац≥ника, ≥нтенсивн≥сть його роботи досконало продумана й система оплати прац≥. якщо вс¤ м≥с¤чна зарплата складаЇ 100%, то лише трохи б≥льше половини складаЇ сам оклад, а все ≥нше, тобто прем≥альн≥, оц≥ночно нараховуЇтьс¤ за р≥зними показниками. Ќаприклад, за надурочн≥ роботи додаЇтьс¤ 5%, ¤кщо не було прогул≥в - 5%, ¤кщо не хвор≥в - 5%. јле Ї сьогодн≥ ≥ ≥нш≥ приклади, в≥зьмемо наприклад орендар≥в, ¤к≥ досить т≥сно обс≥ли вс≥ виробнич≥ структури нашого “овариства. ¬думаймос¤, вони не маючи майже н≥чого, окр≥м ¤когось невеличкого кап≥талу, ≥дей та жаги до прац≥ приход¤ть на наш≥ п≥дприЇмства, беруть в оренду прим≥щенн¤ ≥ на них створюють виробництво, ¤ке з часом досить швидко розростаЇтьс¤, обс¤ги зб≥льшуютьс¤, налагоджуютьс¤ зв'¤зки ≥ практично завжди Ї збут. «адумаймось, ¤к працюють ц≥ люди, ¤кий мають орган≥заторський хист, ¤к≥ ≥дењ використовують, ¤к њх вт≥люють, ¤к≥ мають результати. ƒумаю, тут Ї чому повчитис¤, пильн≥ше придивившись до њхньоњ щоденноњ роботи. јдже у нас, на п≥дприЇмствах Ї все дл¤ виробництва - площ≥, обладнанн¤, с¤к≥-так≥ оборотн≥ кошти, трудов≥ ресурси та досить пристойн≥ п≥льги. ≤ все ж, часто конкурувати в рентабельност≥, в орган≥зац≥њ прац≥, в реал≥зац≥њ продукц≥њ, в результатах всього виробничого циклу нам не доводитьс¤. „ому? ј все д≥ло в тому, що кадри, ¤к≥ працюють у нас в “овариств≥ майже не пристосован≥ до роботи в ринкових умовах.  ер≥вник, ¤кий отримав п≥дприЇмство, практично отримав феод, тобто в≥д свого сюзерена частину власност≥, ¤ка надаЇтьс¤ дов≥чно. ÷е середньов≥чне правило, на даль, ≥снуЇ ≥ сьогодн≥. ƒавайте погл¤немо: б≥льш≥сть кер≥вник≥в, ¤к≥ так-с¤к впорюютьс¤ з кер≥вництвом п≥дприЇмства, сто¤ть на його чол≥ до останн≥х дн≥в свого житт¤. «м≥нюють же кер≥вник≥в лише тод≥, коли п≥дприЇмство вже суттЇво розвалене, ≥ коли в≥дновленн¤ потребуЇ надзвичайних зусиль. Ќа жаль, у нас не вт≥лена кадрова модель, при ¤к≥й кер≥вники пост≥йно оц≥нюютьс¤ ≥ при пог≥ршенн≥ показник≥в, розбалансуванн≥ виробництва, пог≥ршенн≥ збуту зм≥нюютьс¤ ≥ кер≥вники. Ѕ≥льш≥сть з них зараз м≥ркуЇ соб≥ так, ¤кщо ¤ сьогодн≥ працюю, виробл¤ю продукц≥ю, плачу люд¤м зарплату, то означаЇ, що моЇ виробництво конкурентноздатне. Ќасправд≥ ж, це досить небезпечна позиц≥¤, адже сьогодн≥ самозаспокоЇн≥сть - страшна р≥ч. ¬ таких умовах, ¤к≥ склалис¤ сьогодн≥ у нас, потр≥бно бути на чеку кожного дн¤, а можливо ≥ кожноњ хвилини, адже не в≥домо зв≥дки може винирнути конкурент, ¤кий виготовл¤Ї таку ж ¤к ≥ ти продукц≥ю ≥ вже налагодив добр≥ в≥дносини з покупц¤ми твоЇњ продукц≥њ. ¬се це вказуЇ на те, що сьогодн≥ п≥дб≥р, навчанн¤, розстановка кадр≥в - найважлив≥ше, що Ї в нашому пор¤дку денному.  адров≥ питанн¤ сто¤ть надзвичайно гостро ≥ не ск≥льки њз-за того, що лава запасних кер≥вник≥в р≥зних ранг≥в не досить велика, а ск≥льки њз-за того, що ми не прид≥л¤Їмо уваги, ¤кий це кер≥вник. „и може в≥н насправд≥ працювати в ринкових умовах, ринковими методами. „и може в≥н ≥нтенсивно орган≥зувати роботу колективу, щоб в≥н працював ¤к один Їдиний механ≥зм. „и може в≥н сьогодн≥ пост≥йно добиватись результат≥в в≥д орган≥зац≥њ виробництва. „и готовий в≥н пост≥йно самовдосконалюватись, пост≥йно п≥двищувати свою квал≥ф≥кац≥ю, сприймаючи все нове ринкове ≥ заставл¤ти своњх п≥длеглих робити це ж саме. ќтож щодо п≥дбору перших кер≥вник≥в, потр≥бно п≥дходити зовс≥м по ≥ншому. як в≥домо, сьогодн≥ в св≥т≥ працюЇ дв≥ системи п≥дбору кадр≥в - це ¤понська система, коли п≥дбирають на ф≥рму добросов≥сного прац≥вника ≥ вже пот≥м поступово готують його до роботи першим кер≥вником. ≤нша ж система п≥дбору кадр≥в -- зах≥дна або, ¤к њњ ще називають - американська. ÷¤ система працюЇ, ¤к правило, вже з п≥дготовленими квал≥ф≥кованими кадрами. “обто, ¤кщо потр≥бен перший кер≥вник, то створюютьс¤ конкурсн≥ умови, набираЇтьс¤ де¤ка к≥льк≥сть бажаючих, з ними проводитьс¤ робота, даютьс¤ певн≥ завданн¤, створюютьс¤ задач≥, ¤к≥ потр≥бно вир≥шити, проводитьс¤ тестуванн¤ ≥ вже пот≥м, той хто набираЇ б≥льше бал≥в, або ж показуЇ кращий результат приймаЇтьс¤ на роботу. ™ ≥нший метод, коли створюють умови тимчасовоњ роботи багатьом претендентам ≥ лише пот≥м обирають того, хто показав найкращий результат. “обто, ц¤ система не навчаЇ кадри, а обираЇ кращих ≥з них, створюючи р≥зн≥ умови перев≥рки достатнього кадрового потенц≥алу. —аме таку систему щодо п≥дбору перших кер≥вник≥в п≥дприЇмств, на м≥й погл¤д, потр≥бно застосовувати ≥ в нашому “овариств≥. якщо зв≥льнилос¤ м≥сце кер≥вника, то не потр≥бно ставити людину, ¤ка стоњть в черз≥, в резерв≥ на це м≥сце, адже це зовс≥м не означаЇ, що вона найкраща п≥дготовлена, що вона принесе щось нове, покращить результати. Ќав≥ть навпаки, част≥ше буваЇ, що кадровий резерв≥ст, ¤кий багато рок≥в працював п≥д своњм кер≥вником, призвичањвс¤ до його темпу ≥ метод≥в роботи, ≥ коли в≥н стаЇ сам кер≥вником, то показуЇ приблизно так≥ ж результати, а ≥нколи нав≥ть ≥ ще г≥рш≥. Ќабагато краще було б, коли постаЇ кадрове питанн¤, обов'¤зково залучити дек≥лька претендент≥в, з ¤кими провести наступну роботу: бес≥ди, тестуванн¤, конкурсн≥ завданн¤. ¬се це повинно бути п≥д≥брано ≥ в≥дпрацьованов нашому “овариств≥ таким чином, щоб ¤к найкраще оц≥нити претендент≥в. —творюючи ц≥ конкурсн≥ умови, ми повинн≥ думати про ц≥льовий п≥дх≥д, тобто щодо конкретного робочого м≥сц¤, конкретноњ посади, конкретного п≥дприЇмства. Ѕез сумн≥ву, що працювати на п≥дприЇмств≥, орган≥зовувати роботу, шукати збут в м.  иЇв≥, зовс≥м не так ¤к, наприклад, працювати на п≥дприЇмств≥ в м.—н¤тин, Ќовомосковськ чи  озелЇць - скр≥зь своњ умови, своњ потреби, тому ≥ задач≥ р≥зн≥. ¬важаю, що пост≥йний, широкий п≥дб≥р кадр≥в повинен проводити в≥дд≥л кадр≥в ”“ќ—. ¬ них повинн≥ зосереджуватись дан≥ про вс≥х можливих претендент≥в на р≥зн≥ кер≥вн≥ посади. ÷е необх≥дно дл¤ того, щоб завжди мати напоготов≥ велику к≥льк≥сть претендент≥в на те чи ≥нше вакантне м≥сце. “акий реЇстр повинен створюватись пост≥йно, набираючи претендент≥в в резерв з усього “овариства, ¤к за пропозиц≥Їю кер≥вництва п≥дприЇмств, орган≥зац≥й ”“ќ—, так ≥ тих, хто сам забажаЇ. јле, коли виникаЇ необх≥дн≥сть п≥дбору претендент≥в на ту чи ≥ншу посаду, то безумовно спочатку потр≥бно з уже на¤вного числа кандидат≥в в≥д≥брати ¤кусь групу, ¤ка могла б задовольнити анкетно перший етап в≥дбору на цю посаду. ƒругим етапом безумовно повинна бути ≥ндив≥дуальна бес≥да, ¤ка повинна показати, чому претендент хоче працювати на ц≥й посад≥, ¤ка мета, що в≥н там зможе робити, ¤к≥ в нього плани, досв≥д оргроботи та ≥нше. Ќу а вже наступним етапом, коли число претендент≥в дещо зменшилось, просто необх≥дно провести тестуванн¤, щоб д≥йсно оц≥нити, ¤кий на сьогодн≥ р≥вень претендента, ¤к≥ в нього знанн¤ з орган≥зац≥њ виробництв, менеджменту, маркетингу, основ правознавства, ¤к≥ його психолог≥чн≥ дан≥, ¤к би в≥н вчинив в тих чи ≥нших ситуац≥¤х. ќбов'¤зково змоделювати дек≥лька под≥бних ситуац≥й. ѕ≥сл¤ того, ¤к вс≥ претенденти пройдуть цей в≥дб≥р, ми обов'¤зково будемо мати ¤сну картину хто з них найкраще ор≥ЇнтуЇтьс¤ в поставлених задачах, хто найб≥льше ерудований, досв≥дчений, вир≥шуЇ завданн¤ швидко ≥ правильно. ≤нколи виникають думки про те, що можливо це не потр≥бно, претенденти на кер≥вн≥ посади, ¤к правило, заслужен≥ люди, старшого в≥ку, з великим стажем роботи та ≥н. јле все це не доводить того, що саме той чи ≥нший претендент ¤к найкраще буде працювати на бажан≥й ним посад≥. ¬есь св≥т працюЇ з кадрами, обираючи претендент≥в з багатьох ос≥б. Ќе дивл¤чись на в≥к, сивину його волосс¤, осв≥ту, трудовий стаж, заслужен≥сть, вс≥ проход¤ть через етапи р≥вноц≥нного, однакового дл¤ вс≥х персонального кадрового в≥дбору найкращого ≥з претендент≥в. ћи повинн≥ створити в наш≥й систем≥ ”“ќ— ситуац≥ю пост≥йноњ змагальност≥. ѕотр≥бно створювати умови, при ¤ких пост≥йно б п≥дводились п≥дсумки роботи тоњ чи ≥ншоњ орган≥зац≥њ, правл≥нн¤, п≥дприЇмства. “ак≥ п≥дсумки њхньоњ роботи потр≥бно пост≥йно пер≥одично, висв≥тлювати, обговорювати, приймати по них р≥шенн¤, ≥нколи кадров≥. —творювати так≥ умови, щоб не було самозаспокоЇнн¤ в≥д дос¤гнутого, щоб пост≥йно ставились нов≥ задач≥ ≥ щоб вони долались. ѕотр≥бно орган≥зувати змагальн≥сть м≥ж облправл≥нн¤ми по рег≥онам ≥ в ц≥лому по держав≥ м≥ж правл≥нн¤ми одн≥Їњ област≥, м≥ж п≥дприЇмствами одного рег≥ону та всього “овариства. ¬се це дасть ≥нтенсивн≥сть роботи, стаб≥льн≥сть результат≥в, виконанн¤ поставлених задач. “≥льки в пост≥йному напруженн≥ людина зростаЇ, дос¤гаЇ нових вершин, шл≥фуЇ своЇ вм≥нн¤, набуваЇ досв≥д. ћен≥ здаЇтьс¤, таку систему кадровго в≥дбору потр≥бно запозичити (або нав≥ть купити) в одн≥й ≥з великих ф≥рм, сп≥льних п≥дприЇмств, ¤ких багато працюЇ на теренах ”крањни. ќтже, в≥дд≥л кадр≥в ÷ѕ ”“ќ— повинен пост≥йно проводити доб≥р кадр≥в, њх п≥дготовку, анал≥з можливостей. ÷ей кадровий потенц≥ал повинен пост≥йно зб≥льшуватись, адже в нас в “овариств≥ пост≥йно п≥дростають нов≥ кадри: зб≥льшуЇтьс¤ њх стаж, досв≥д, вм≥нн¤ працювати. ѕриход¤ть в систему нов≥ добре п≥дготовлен≥ кадри, ¤к≥ працювали поза системою, але мають бажанн¤ бути в резерв≥. “ай наш≥ ¬”«» пост≥йно готовл¤ть дл¤ системи велику к≥льк≥сть спец≥ал≥ст≥в. “о ж робота по п≥дбору кадр≥в, анал≥зу њх можливостей повинна проводитись пост≥йно. ћихайло Ќовосецький, голова ¬ѕќ  ињвського ”¬ѕ є4 ”“ќ—.